台灣日本藤素代理商和代理制度的關係非常的複雜，很難說清楚，到底是誰先出現的，隨後出現的。雖然我們國家改革開放已經40年取得了很大的發展。代理商在一定程度上是能夠去解決中小企業夠不著市場終端的痛點。可是在經過了大量的國企改革外企進入中國之後，很多人需要去就業無門檻賺錢的藥品招商就越來越多，這就是市場自由進化的結果。醫藥代理就是這樣的邏輯，憑藉底價藥品能夠進入醫藥就能夠賺錢，甚至同城市一般工薪階層一年的收入，這樣代理的隊伍就會越來越龐大，代理商的數量增多，可以去建立藥廠，也能夠去解決大量就業也在創業的問題。
台灣日本藤素代理商是需要去差異性的選擇產品。很多代理商是缺深層的資訊對稱性，現在各大媒體公眾號資訊天天的刷屏，這僅僅只是解決了基礎的資訊對稱，而並不是深層次的資訊對稱。綜合起來這種資訊不對稱是表現在很多方面的，長期的資訊企業還沒有研究明白，更別說代理商，大家根本不知道10年以後到底是會什麼樣，創新幾乎是屬於尷尬又沒有營養的話題，中期的資訊是產品的更換。代理商本身就有非常龐大的資料來源，要有一定的資料處理能力以及辨別能力，這樣才能夠去篩選出合適的產品，也能夠在企業的佈局中去調整策略。如果是不懂得資料分析，那麼還是應該要去請專業的人員幫忙，優質的資源本身就有價值和價格，基本上花錢就能夠辦好事。台灣日本藤素代理商是需要去解決上下游的痛點。如果是中期優質存量，需要與企業的設計和代理商去結合在一起，要不斷的去開拓新的產品，這本身就需要代理商有實力。
同時還需要有眼光有魄力，並且學術隊伍要相應的品質，配。缺產品僅僅只是一個表像，藥品缺產品缺的並不是錢，但是缺乏佈局的人才缺乏深度的資源對接能力。很多的外企產品失去了大量的市場銷售代表被裁掉，這些全都是優質性的資源，代理商需要趕緊的收邊，要不斷的去調整策略大的代理商就是處於食物鏈的頂端，只要自己不撤出，很多優質的廠家會直接找上門來，這些代理商都會有學術隊伍，如果能夠主動出擊問題並不大。代理商在產品被帶量采之前需要去進行佈局，也是能夠生存下去的，如果實在不行就按照規定做學術，中層的代理商是很難去找到好的產品，如果是能夠搶到市場份額也會非常的困難，存量的操作會越來越少。代理商是需要去找專業的人士幫忙佈局，要不斷的去分析大資料不管是做產品還是發現產品道理都是差不多的，想要像以前那樣閉著眼睛靠賺差價就會越來越困難，在未來的模式中是需要去解決痛點自己才能夠賺到錢。